Tu agencia trabaja bien. Tú no sabes si trabaja en lo correcto.
Cuando nadie dentro de la empresa puede contrastar lo que dice un proveedor técnico, la relación se apoya en la confianza. La confianza está bien, pero no es un método de gestión. Me pongo en medio: hablo con ellos en su idioma, reviso lo que proponen y te lo cuento en el tuyo.
No vengo a sustituir a tu proveedor. Casi nunca hace falta.
El problema no es tu proveedor. Es la asimetría.
Tu proveedor sabe de tecnología. Tú sabes de tu negocio. Cuando hay que decidir algo que mezcla las dos cosas (y todo lo importante mezcla las dos cosas), la conversación se desequilibra. Él propone, tú aceptas. No porque estés de acuerdo, sino porque no tienes cómo estar en desacuerdo.
Esa asimetría no la arregla cambiar de proveedor. El siguiente también sabrá más que tú de lo suyo. La arregla tener a alguien de tu lado que sepa lo mismo.
Cómo se nota
- Las estimaciones llegan cerradas y no se pueden discutir, porque discutirlas requiere saber en qué se basan.
- Cada petición de cambio se convierte en un presupuesto, y no sabes cuáles son razonables.
- Trabajas con varios proveedores y ninguno se considera responsable de lo que pasa en las costuras entre ellos.
- Cuando algo falla, cada uno señala al otro, y tú tienes que hacer de juez sin entender el caso.
- Las prioridades las acabas marcando por presión, no por criterio: se hace primero lo que alguien reclama más alto.
- Nadie de tu empresa entiende lo que hay construido. Si mañana el proveedor desaparece, desaparece el conocimiento.
- Te da miedo pedir un cambio grande, porque no sabes si es un día de trabajo o tres meses.
Qué hago
- Hablo con tu proveedor de igual a igual
- Reviso lo que propone, pregunto lo que hay que preguntar y detecto lo que no se está diciendo. No desde la desconfianza, sino desde el conocimiento.
- Reviso las estimaciones antes de que las apruebes
- No para negociar el precio a la baja, sino para saber si lo que se va a construir es lo que hace falta y si el alcance está bien definido. La mayoría de los sobrecostes no vienen de un precio hora alto: vienen de un alcance mal definido.
- Traduzco en las dos direcciones
- A tu proveedor le doy requisitos claros y decisiones tomadas, que es lo que necesita para trabajar bien. A ti te doy el estado real, en dinero y en semanas.
- Pongo orden en las prioridades
- Una sola lista, ordenada por impacto en el negocio, que todos los proveedores ven y ninguno negocia por su cuenta.
- Coordino las costuras
- Cuando hay varios proveedores, el problema rara vez está dentro del trabajo de uno: está entre el de dos. Ese hueco lo cubro yo.
- Reduzco tu dependencia
- Documentación mínima, accesos que estén a tu nombre, y conocimiento que no viva solo en la cabeza de alguien que te factura.
No vengo a echar a nadie
La reacción del proveedor cuando aparece alguien como yo suele ser la misma: piensa que vengo a auditarlo para sustituirlo. Es razonable y hay que desactivarlo pronto, porque un proveedor a la defensiva trabaja peor y esconde más.
- Me presento como parte de tu equipo, no como un evaluador. Porque es lo que soy.
- La primera conversación con ellos es para escuchar, no para revisar. Casi siempre tienen quejas legítimas sobre cómo se les está pidiendo el trabajo, y casi nadie se las ha preguntado.
- Les doy lo que todo buen proveedor quiere: requisitos claros, un interlocutor que entiende lo que dicen y decisiones que no cambian cada semana.
- Si el proveedor es bueno, se queda. Y suele mejorar la relación, porque por fin hay alguien enfrente que puede decir que sí o que no con conocimiento.
- Si el proveedor no es bueno, se ve. Sale solo en la segunda o tercera conversación técnica. Y entonces la decisión de cambiar la tomas con datos, no con enfado.
Qué ganas tú
- Sabes en qué se va el dinero. No en qué factura, sino en qué se convierte.
- Sabes qué se está haciendo esta semana y por qué es eso y no otra cosa.
- Puedes decir que no a un presupuesto, con un argumento.
- Puedes pedir cosas grandes sabiendo aproximadamente lo que cuestan antes de preguntar.
- Dejas de depender de una sola persona para entender tu propia plataforma.
- Las reuniones con el proveedor duran la mitad, porque las decisiones ya vienen tomadas.
Qué recibes
- Un mapa de proveedores
- Quién hace qué, qué contrato tiene, qué accesos controla y qué pasa si mañana no está.
- Una lista única de prioridades
- Mantenida y ordenada por impacto en negocio, visible para todos los proveedores.
- Revisión escrita de cada estimación relevante
- Antes de que la apruebes, no después de que la factures.
- Un informe de avance periódico
- En qué punto está todo, legible en cinco minutos, sin tener que perseguir a nadie.
- Un inventario de accesos y dependencias
- Con lo que hay que recuperar a tu nombre. Suele haber algo.
- Registro de decisiones
- Qué se decidió, cuándo, con qué información y quién lo decidió.
Cómo se define el alcance
En la primera llamada no cierro precio ni plazo. Todavía no he visto el proyecto. Lo que cuesta un rescate, una due diligence o una dirección técnica externa depende del estado real del sistema, de los accesos que haya, de cuántos proveedores estén implicados, de qué documentación exista y de la urgencia.
- 01
Primera llamada para entender la situación
Treinta minutos, sin coste. Me cuentas qué pasa, yo pregunto, y salgo sabiendo si puedo ayudarte y qué tipo de trabajo encaja.
- 02
Si encaja, revisión inicial del contexto
Miro por encima lo que exista: documentación, accesos, contratos, quién está implicado. Aquí es donde se ve el tamaño real del problema.
- 03
Definición del alcance
Qué entra, qué no entra, qué dependencias hay y qué se puede dejar fuera sin perder el sentido del trabajo.
- 04
Propuesta por escrito
Con alcance, precio, plazo y entregables. Nada de horquillas abiertas: una propuesta que puedas comparar y defender.
- 05
Empezamos solo si los dos lo aprobamos
Si la propuesta no te convence, no pasa nada y no has pagado nada. Si no me convence a mí, te lo digo antes.
Prefiero parecer prudente a parecer rápido. Un presupuesto dado en treinta minutos, sin haber mirado nada, se incumple en la semana tres.
Cuéntame cómo trabajas hoy con tu proveedor.
Quién decide, quién estima, quién prioriza y quién tiene los accesos. Con esas cuatro respuestas se ve bastante bien dónde está el desequilibrio.
Me cuentas quién decide, quién estima y quién tiene los accesos.
Te digo dónde está la asimetría y qué se puede corregir sin cambiar de proveedor.
Si hace falta que entre, defino dedicación y alcance, y te llegan por escrito antes de empezar.
Lo que me preguntan antes de empezar
¿Esto no va a molestar a mi agencia?
A una buena agencia, no. Le da un interlocutor que entiende lo que dice, requisitos claros y decisiones estables. A una agencia que vive de la opacidad sí le molesta, y eso ya es información que te sirve.
¿Sustituyes a mi proveedor?
No. No desarrollo tu proyecto. Si en algún momento hay que cambiar de proveedor, te ayudo a elegir al siguiente y a hacer el traspaso, pero el trabajo no lo hago yo.
¿Y si tengo un jefe de proyecto interno?
Entonces probablemente no necesitas esto, o necesitas mucho menos. Un jefe de proyecto coordina el trabajo; yo aporto criterio técnico sobre si ese trabajo es el correcto. Si tu jefe de proyecto ya tiene ese criterio, tienes lo que hace falta.
¿Cuánto tiempo hace falta?
Es un trabajo continuo, no un proyecto con final. Suele empezar con una revisión de la situación, y la dedicación regular se define después de esa revisión, no antes: hasta que no veo cuántos proveedores hay y cómo se les está pidiendo el trabajo, cualquier cifra me la estaría inventando.
¿Firmas tú las aprobaciones?
No. Recomiendo, y explico por qué. Aprobar lo apruebas tú: es tu dinero.
¿En qué se diferencia esto de la dirección técnica externa?
En el alcance. Aquí la responsabilidad es la relación con tus proveedores. Allí la responsabilidad es toda la parte técnica de la empresa, proveedores incluidos. Mucha gente empieza aquí y acaba en la dirección técnica externa.
¿Y si lo que quiero es cambiar de proveedor ya?
Antes de cambiar conviene saber qué se rompió: si es el proveedor o es cómo se le está pidiendo el trabajo. Cambiar sin saberlo lleva a repetir el problema con otro nombre. Para eso está el rescate de proyectos digitales.